REFLEXIONS. Banques : Le réseau se plie à un monde à taux zéro.

La vente du réseau d’HSBC France à des PE (probablement Cerberus) comme les négociations dans l’assurance-vie entre Aviva France et la MACIF illustrent l’appétit que des investisseurs continuent d’avoir pour un réseau de clientèle. Si l’on ajoute l’annonce probable de spin-off de l’asset management de Credit Suisse, nous constatons que le monde de la finance reste partagé entre le modèle de bancassurance qui a connu son apogée au début des années 2000 et le modèle d’éclatement réseau/produits, pris souvent sous contrainte depuis 10 ans. Plus que le phénomène de hausse des taux longs (rappelons que c’est surtout l’Euribor qui dicte les ROE bancaires), ce sera le bon positionnement sur la stratégie réseau versus produits qui dictera la performance.

Depuis 10 ans la taille du bilan (historiquement fonction des dépôts qui servent à financer des crédits) est secondaire dans la valorisation boursière, voire un facteur négatif hormis peut-être pour les banques américaines qui ont hérité du Glass-Steagall Act et de son abolition en 1999, de réseaux atrophiés et dont les ROE ne pouvaient être subventionnés par la holding comme c’était le cas en Europe et en Asie. Les banques et assurances européennes ont aujourd’hui toutes fait leur deuil d’expansion internationale et multiproduits pour mieux maitriser les RWA en temps de crise, leur ROE et leurs ratios de fonds propres. Logiquement depuis 20 ans le réseau était le parent pauvre en Europe, phénomène accentué par la montée des banques en ligne et l’offre digitale. Si les assureurs ont les premiers effectués ce virage, nous n’en sommes qu’au milieu chez les banques. Mais contrairement à l’analyse qui prévaut aujourd’hui, ce pourraient être les réseaux les grands gagnants de cet éclatement.

La pandémie aura accéléré plusieurs tendances :

1) l’environnement de taux bas et de quantitative easing conduisent à une explosion des volumes traités, des actifs sous gestion sans que les revenus des asset-managers ou des BFI rebondissent massivement. Il y a incontestablement un retour à meilleur fortune, mais hormis pour les banques US, nous n’avons pas eu le delta sur les rentabilités que nous avions connu dans le passé. Il a plus été d’ailleurs question de bons résultats dans le M&A ou les IPO, que dans le trading, les dérivés ou l’obligataire. Hormis quelques pics, la volatilité est restée contenue, comme les risques de contreparties.

2) Les provisions pour risque demeurent dès lors à des niveaux très bas. C’est probablement le fruit d’une meilleure gestion de risque (équipes plus étoffées, meilleurs outils, diversification plus forte, nouveaux entrants permettant de diluer ce risque) mais attendons justement de voir l’impact des hausses de taux longs, de la montée des risques pays et de l’arrêt ou le ralentissement des politiques de soutien des Etats. Les gros bilans pourraient une fois de plus payer un écot non négligeable.

3) Les gains des néo-banques et banques en ligne ont accéléré le basculement vers le digital des banques traditionnelles. La stratégie de croissance externe sur ce front n’est pas terminée avec BNP Paribas en lice pour reprendre une partie du capital de Orange Bank. Le propre de ces plateformes de distribution est d’offrir l’accès à une diversité de produits et prestataires de services financiers. La connaissance du client final plus que l’offre de produit importe pour ces acteurs.

4) Le mouvement de concentration des réseaux engagé en Espagne et Italie va de pair avec un retrait des Amazon & Co de l’offre de services financiers.

5) Le phénomène de hausse des taux, partant de niveaux très bas, conduit à un basculement de la demande de produits d’épargne vers plus de diversification, favorisant l’arrivée de nouveaux acteurs dans l’asset management, complétant l’offre historiquement ciblée institutionnels des hedge fonds, et dans la gestion privée. C’est la stratégie des banques suisses, abandonnant la gestion d’actifs (le produit) pour la banque privée (le réseau).

6) La mise à mal du monopole de distribution de crédits par les banques universelles à la suite du programme de PGE.

7) La remise en cause du monopole une fois encore de la redistribution monétaire avec le développement des crypto-monnaies et les interrogations des banques centrales autour de leur prérogative future éventuelle d’émission et donc de distribution d’une monnaie digitale.

Les fonctions régaliennes des banques aux particuliers et entreprises étant attaquées, il reste la collecte et rémunération de l’épargne. Les besoins en gestion du risque sont a) règlementaires et b) réputationnels mais les coûts sont sans commune mesure avec les risques crédits, tels que ceux de contrepartie, pays, volatilité, liquidité, etc…. La valeur revient dès lors ans le client et non plus dans l’outil/infrastructure, dans le local, plutôt que dans le global, dans le sur-mesure plutôt que dans le générique (ce que l’on peut constater dans les activités de distribution d’autres secteurs).

Ceci ne concerne pas que les services financiers mais dans le cas présent va ou a déjà conduit à une hausse des valorisations du point contact (à ne pas confondre avec le cas contact…), des activités de gestion privée vis-à-vis de la gestion pour compte de tiers.

Avec l’IPO d’Amundi en 2015, le marché prenait conscience de la valeur ajoutée apportée par une indépendance marquée des asset managers par rapport à leurs maison-mère bancaire. Cela a ouvert le bal du M&A et accéléré les mouvements de concentration, avec comme maitre-mot, la baisse des coûts. Pari réussi pour la Française, un peu moins pour sa concurrente allemande et pari loupé pour la fusion Standard Life Aberdeen. Depuis, le mouvement de M&A en Europe s’est tari, alors qu’il se poursuit aux USA. Les valorisations du secteur restent pour autant attractives dans une optique rendement et défensive, non plus en perspectives de croissance. A contrario, nous pouvons mettre en parallèle les performances d’une Saint James Place ou Julius Bär qui sont repartis à leur plus hauts historiques sans pour autant que leurs valorisations soient encore trop tendues ni leur croissance remise en cause.

Par ailleurs, le statut hybride des assureurs-vie , qui ont été en pointe dans la bascule vers l’offre multiproduits et la dématérialisation, offre une alternative intéressante aux banques traditionnelles : disposant de réseaux, de contacts-clients, allégeant l’offre de produits internes (les produits garantis), le fer de lance est probablement Swiss Life en Europe qui avait été a première à attaquer ce segment de la gestion/conseil privée après son acquisition de AWD en Allemagne il y a plus 15 ans.

Le monde d’après ressemble dès lors de plus en plus au monde d’avant avant, celui d’avant l’abrogation en 1984 de la loi de 1945, actant la fin de la séparation bancaire issue de la doctrine Germain de 1882 ou du big bang à l’anglaise : une multiplication des intervenants grâce à des barrières à l’entrée plus faibles à la faveur de la digitalisation, une intervention accrue du régulateur pour tout ce qui concerne l’activité crédit, avec sinon une nationalisation, au moins une Banque Centralisation de la fonction, et enfin une individualisation du service, plutôt qu’une massification. Ce dernier point est rendu aussi possible par une utilisation accrue de l’IA et d’une optimisation du réseau/ contact client

En conclusion, le Kant revenant à la mode dans les stratégies de gestion, ce ne seront plus des critiques mais des bienfaits du réseau pur dont nous parlerons à l’avenir.